若手が辞める会社は“これ”をしていない──IT・ソフトウェア中小の定着設計と制度見直し

国際比較と改革の方向性

米国の自発的離職率（特にテック産業）は平時で年10〜20％程度とされ、日本は年換算ではそれより低いものの、3年離職率で見ると累積3割という「臨界」に近い水準にあります。大きな違いは、「職務の可視化」と「賃金の透明性」です。欧米では、ジョブディスクリプションとペイレンジが採用段階から明示されるケースが一般的ですが、日本では配属時点まで実務が見えにくい構造が残っています。もし今後も国際水準の人材獲得競争に残りたいのであれば、職務・評価・賃金の三点セットを公開していく方向は不可逆の流れと考えたほうが自然です。

改革の方向性は、大きく三つに整理できます。第一に、教育訓練と賃金の連動を制度として明確に設計することです。たとえば、リスキリングの達成度に応じて昇給・手当を自動反映する仕組みが考えられます。第二に、ジョブ型と職能型のハイブリッド評価を認める標準モデルを提示することです。プロジェクト評価（納期・品質・顧客満足）と職能評価（設計・実装・テスト・ドメイン理解）を2軸で評価することで、若手が「何を伸ばせばよいか」を可視化しやすくなります。第三に、中小企業向けの「申請なき助成」を本格的に実装することです。給与支払報告書・電子インボイス・勤怠データなどと連携し、一定の要件を満たした場合には自動的に助成が付与される設計が理想です。これらはいずれも、行政側のデータ連携基盤と企業側のデータ整備がセットでなければ成果が出にくい点にご留意いただきたいです。

解決案：制度・人材・財政の再設計

ここからは、IT・ソフトウェア中小企業の社長が「明日から実行できる」レベルにまで落とし込んだ実装手順を、損失回避の優先順位に沿って整理します。なお、働き方やメンタルヘルスの面から若手定着を考えたい場合は、関連する視点として「沈黙のコスト——国際男性デーに読み解く、製造業の心と社会」なども参考になります。

• 職務の可視化（今週中）
  • 全ポジションに職務記述書（JD）を作成します。業務内容・期待成果・関係者・評価指標・ペイレンジを1枚で定義します。
  • 採用票・評価票・給与テーブルの項目名を統一し、IDで紐付けることで機械可読な設計にします。
• オンボーディング180日設計（来週から）
  • 30・60・90・180日のマイルストーンを設定し、各タイミングでのレビュー・1on1・学習課題を明示します。
  • レビューKPIの例：プルリクエストのリードタイム中央値48時間以内、1on1は月2回、メンタリングは月8時間確保などです。
• 評価の2軸化（今月中）
  • プロジェクト成果（納期・品質・顧客満足）と、職能スキル（設計・実装・テスト・ドメイン理解）を2軸で評価します。
  • 評価会議の根拠データをGit・Issue・PRから自動抽出し、BIツールと連携して可視化します。
• ペイレンジと昇給ルールの公開（四半期内）
  • 各レベルの給与幅を社内公開し、昇給は「達成したスキル基準×市場レンジ」によって自動計算する運用を目指します。
  • 成果連動部分は上限20％程度に抑え、固定部分は職務給を中心に設計します。賞与はチーム成果を軸に配分します。
• 負荷ピークの可変費化（即時）
  • 繁忙期は外部レビューやQAを活用し、若手の長時間残業を避けて離職リスクを下げます。
  • 技術負債指標（バグ密度・テストカバレッジなど）に閾値を設定し、閾値を超えた場合は残業ではなく設計の見直しに時間を振り向けるルールを整えます。

財務面では、離職抑制を「コスト」ではなく「投資案件」として扱い、内部収益率（IRR）を概算したうえで取締役会決裁の形式に落とし込むことをおすすめします。人材開発支援助成金やIT導入補助金などは、書類負担を差し引いても投資回収が見込めるかどうかを基準に判断するとよいです。行政側には、KPIを機械判読できる様式に統一してもらうことが重要であり、企業側に求められるのは、自社の評価・勤怠・教育ログを標準化しておくことです。その先に、「申請なき助成」や自動モニタリングといった仕組みへの接続が見えてきます。

「評価は善意から、賃金は慣例から」──この順序を「評価はデータから、賃金は設計から」に変えていくことが、IT中小企業の競争力につながります。