若手が辞めるIT企業・辞めないIT企業　週5日出社と研修DXの分かれ目

人材不足の時代には、出社かリモートかの選択は、単なる働き方論ではなく「競争戦略そのもの」になります。IT・ソフトウェアの現場から見ますと、多くの経営判断は「何を得るか」よりも「何を失わないか」という損失回避の発想で行われていることが分かります。「週5日出社が最多」という最新調査の結果の裏側には、離職と学習のバランスが崩れる「臨界点」が静かに口を開けているのです。

【目次】

• 導入：なぜ今「週5日出社」が最多なのか
• 事実関係の整理
• 現場の声と見えない圧力
• 国際比較と制度デザイン
• 核心：構造的ボトルネックの可視化
• 解決案として提言：短期・中期・長期の実装ロードマップ
• 総括
• まとめ：終章
• 付録：用語解説／参考・出典／謝辞

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導入：なぜ今「週5日出社」が最多なのか

朝の改札を抜ける靴音が、また少し重くなってきています。画面越しの会議に慣れた耳が、久しぶりに会議室の空調音を拾います。人は、ときどき「戻ること」にも前進という名前を与えます。リモートワークが常態となった数年を経ての揺り戻しには、批判も喝采もありますが、現場の時間はその迷いを待ってはくれません。「週5日出社が最多」という調査結果が報じられると、頷く人と首をかしげる人が交差しました。その反応の違いは、結局のところ「自分は何を失い、何を得ると思っているのか」という計算に宿ぎます。

会議室の角では、新人の瞳がわずかに揺れる瞬間があります。画面共有の端に映るカーソルの小さな震え。誰もが経験する、知らなかったことに触れる冷たさです。その冷たさを、隣にいる先輩の息遣いが温めてくれることがあります。「ここはこう考えると早いですよ」と、白板にペンが走るとき、そこには対面ならではの暗黙知の伝播が生まれます。対面の強みは、知の伝播速度と、目に見えない「学びの蒸気圧」が高いことです。ただし、その蒸気は逃げやすいものでもあります。密閉すれば曇り、開けすぎれば消える。では、「週5日」という蓋は本当に最適設計なのでしょうか。

IT・ソフトウェアの開発現場は、分業と自律の均衡で成り立っています。仕様の粒度、コードレビューの頻度、デプロイの周期。それぞれが「人の学び方」と密接に結びついています。オンラインで学べることは増えましたが、学びが制度として日常業務に織り込まれているかどうかは別問題です。教育が「余暇」になった瞬間に、学習は後回しになります。逆に、仕事の“内側”に学習を組み込めば、残業時間ではなく「時間当たりの価値」を高めやすくなります。中小企業では、OJTが口伝に偏り、属人化が進みやすい構造があります。属人化が進むほど、退職と同時にノウハウも背中合わせに消えてしまう危うさが高まります。

ここに一つめの核心があります。「週5日出社が最多」となるのは、単なる経営者の気分ではありません。人は同じ額の利益よりも損失の痛みを強く感じる「損失回避」の心理を持っています。この心理は、組織の意思決定にも深く入り込んでいます。フルリモートで「失われるかもしれない」と感じるのは、文化、偶発的な助言、曖昧な承認、育成の火です。この喪失の予感が、出社という「保険商品」を買わせます。調査は出社回帰の数値を示しますが、数値の裏で経営が買っているのは安心です。安心はコストです。そのコストを、教育投資という「正味の効果」に変える制度設計が求められます。

もう一つの核心は、中小企業の競争力です。人材不足が慢性化した市場では、離職防止は「守り」ではなく「攻めの戦略」になります。給与水準で大手に及ばないときこそ、学べる環境と成長の見取り図が武器になります。研修DX——学習コンテンツをLMSやLXPに載せ、実務データとつなぎ、可視化されたスキルと成果を循環させる仕組み——は、出社かリモートかという“形”を超えて、人が辞めない理由を生みます。対面の偶然とオンラインの必然を編み直すことができれば、出社を選んでも、選ばなくても、失われる熱は減らせます。

このテーマについては、たとえば人事バンクによる働き方解説や、週5日出社を義務化する大手企業の動きの分析なども参考になります。こうした情報を組み合わせることで、「出社回帰」が一時的な流行ではなく、学習設計や人材戦略の文脈の中で読み解きやすくなります。

調査結果の行間には、未来の分岐が見えます。「週5日出社」という結果を、「単なる揺り戻し」として受け取るのか、それとも「再設計のスタート地点」として読むのか。IT・ソフトウェアの現場は、試行を本番に変えてきた歴史があります。テストで得た気づきを仕様書に戻し、手戻りのコストを次につなげてきました。働き方も同じ文法で読めます。損失回避に導かれた“保険”を、学習への“投資”に置き換える。中小企業がその回路を手に入れるとき、人材の流出は鈍り、地域に技術が根を張ります。朝の改札は同じでも、足取りは変わります。失わないために、学ぶほうへ舵を切る。今は、そういう時代の入り口だといえます。

事実関係の整理

今回のPR発表では、ハイクラス人材の働き方に関する最新調査として、「週5日出社が最多」という傾向が示されています。次点にはハイブリッド（出社とリモートの併用）が続き、完全リモートの比率は相対的に縮小している構図が読み取れます。対象はハイクラス層であり、一般の母集団とそのまま同一視することはできませんが、採用市場の牽引役としての意思決定は無視できません。特にIT・ソフトウェア業界の職務特性を踏まえた読み替えが重要になります。

このテーマは、国土交通省のテレワーク人口実態調査（令和5年度）や、厚生労働省のテレワークの効果・効用など、公的データと組み合わせて読むと輪郭がはっきりします。ここではPR TIMESの一次情報をベースにしつつ、範囲と傾向を整理し、中小IT企業が意思決定に活かせるレベルの「ざっくりした地図」を描きます。なお、本項で扱う数値は傾向ベースの整理であり、厳密な最新値は公式資料の確認が必要です。

経緯と直近の動き

パンデミック期に急加速したリモートワークの普及は、数年を経て「定常化と最適化」の段階に入りました。各社はセキュリティ、評価制度、オンボーディング手法を見直し、どの業務をどこまでリモートに載せるかの試行錯誤を続けてきました。その過程で、オンサイトの利点——偶発的な対話、ペアワーク、暗黙知の伝達——が再評価され、出社比率の見直しが進みました。今回の調査は、そうした揺り戻しの最中にある意思決定の鏡として位置づけられます。

他方で、通勤負担やケア責任との両立への懸念も根強く残っています。選好の分散が広がるなかで、世界的にも「一律ルール」ではなく「機能別・工程別の最適化」が主流になりつつあります。IT・ソフトウェア企業であれば、要件定義や顧客折衝などは対面比重を高め、集中が求められる実装フェーズではリモート比率を高めるといった工程別設計が自然です。

数字で読む現状（年次・規模・当事者）

調査の詳細な数値は公開情報に依拠しますが、少なくとも「週5日出社が最多」という一次情報の方向性は明快です。ハイクラス層では、意思決定や対人調整の比重が高い職務ほど出社率が高まり、個別作業や分析に重点のある職務ではハイブリッドが主流化する傾向が読み取れます。規模別には、大企業ではセキュリティ要件や対面協働の強化が働き、中小企業やスタートアップでは、採用市場でのアピールとして柔軟性を維持したいという力が働きます。IT・ソフトウェア企業の社長にとっては、工程（要件定義、設計、実装、テスト、運用）ごとに「どの程度の対面密度が必要か」を測る視点が欠かせません。

発表は「週5日出社が最多」と要約できますが、その背景には「育成」「評価」「文化」の設計が映し出されています。

出典：PR TIMES一次情報

現場の声と見えない圧力

同調圧力・沈黙の合意・疲弊

出社をめぐる現場には、言葉にならない圧力が漂いやすいです。朝の打刻直後、キーボードを叩く手のひらに残る外気の冷たさ。雑談で笑う唇の端に張りつく緊張。リモートに慣れた人ほど、対面への再適応に体力を要します。会議後に息を整える間もなく、次のオンライン会議が始まるという矛盾も起こります。「沈黙の合意」は、空気で意思決定を塗り固めますが、空気の中には学習は宿りにくいものです。学びは、言語化とフィードバックの往復で育ちます。出社比率の議論の陰で、もっとも疲弊しているのは、「学習の設計」が置き去りにされたチームだと言えます。

家庭・学校・行政・企業の齟齬

働き方は、個人の事情と社会制度の交点にあります。子どもの送迎、介護の交替、学校行事、通院。行政サービスの窓口時間と、企業の稼働時間は、しばしばずれています。企業の一律ルールは、現実の生活リズムの一部を切り落としがちです。IT・ソフトウェアの人材は、プロジェクトのピークと生活の谷間を合わせにくく、ときに「どちらを優先しても誰かに迷惑をかけてしまう」という感覚に追い込まれます。

だからこそ、工程別の柔軟性と、学びの平準化が鍵になります。全員が同じ時間に同じ場所で学ぶのではなく、役割に応じた学習パスを用意し、評価と昇進に直結させることが重要です。そうすれば、出社の有無が「不公平感の源泉」になりにくくなります。また、御社サイト内の関連記事として、たとえば「若手が辞める会社は“これ”をしていない　1万人調査で分かった離職理由3つ」のような記事（内部リンク）と組み合わせると、出社比率と離職理由を立体的に理解しやすくなります。