アサヒへのサイバー攻撃が波及、主要ビール各社に影響

現状と構造：ランサムウェアと「SPOF」をどう理解するか

ランサムウェアとは何か
ランサムウェアとは、システムを暗号化したり業務を停止させたりして、その解除と引き換えに金銭（身代金）を要求する不正プログラムである。近年は手口が高度化し、①盗んだデータを公開すると脅す「二重恐喝」、②取引先や委託先を踏み台に侵入する「サプライチェーン攻撃」、③クラウド事業者や運用代行会社を狙い被害を広げる手法が主流となっている。国内でも製造、物流、医療、小売まで被害が拡大しており、IPAや警察庁は件数増加と被害額の大型化に警鐘を鳴らしている。対策としては、多層防御、バックアップの分離、脅威情報の活用、定期的な訓練が重要とされる。

SPOF（単一障害点）を統計的に見る
業務への影響規模は、概ね
「侵入経路 × 検知までの遅れ × 権限の深さ × ITと現場システムの連結度 × 取引先への依存度」
の掛け算で大きくなる。
とくに小売業では、EDI（受発注）、WMS（倉庫管理）、TMS（配送）、POS、SCMが密接に連動しているため、主要メーカーや卸のEDIが止まると、在庫状況が見えなくなり、発注判断が機能不全に陥る。一社の障害が全体停止へと転じる――これが「SPOF」が連鎖的に表面化する構造である。

データで見る「乖離」：需要・供給・在庫回転の非対称性

今回の混乱は、①需要の急伸（年末商戦）、②供給制約（サイバー攻撃による停止）、③在庫回転の硬直性、という三要素の非対称性で説明できる。年末の需要は平時比で約1.6〜2.0倍に拡大する一方、ビールの在庫は低温管理や賞味期限の制約から、48〜72時間単位での回転が前提となる。このため、需要増に対して供給・在庫が追随できず、「需要の弾力性が在庫の弾力性を上回る」乖離が顕在化した。

要素	通常週	年末ピーク週	今回の特徴
需要（指数）	100	160〜200	贈答・まとめ買いで急伸
供給（出荷能力）	100	80〜85	一部EDI/物流停止・抑制
在庫回転（日）	7〜10	3〜5	売れ筋集中で回転短縮
代替可能性	中	低〜中	ブランド嗜好・温度帯制約
価格弾力性	−0.8〜−1.2	−0.4〜−0.6	ピーク期は価格感応度低下

小売現場の観察とも整合的である。価格の弾力性が鈍る年末商戦では、勝敗を分けるのは価格ではなく、在庫の厚みと陳列の完成度だ。今回、海外プレミアム銘柄への需要シフトが起きたのは、品質志向ではなく「供給の確実性」に基づく合理的選択だった。

確かに「高単価＝高粗利」により、短期的には収益が改善したように見える。しかしそれは、欠品によって失われた数量を完全には補えない。需要・供給・在庫回転の構造的な非対称性が、売上だけでなく利益にも非対称を生み、結果としてカテゴリ全体では機会損失が残る。

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現場・社会への影響：小売の損益分岐点と「代替率」の経済学

損益分岐点（BEP）は、固定費を限界利益率で割った値として定義される。年末期の一時的な売上減は、荒利率の低下を伴うため、BEPを同時に押し上げる方向に働く。発注や店舗運営は固定費性が高く、人件費や賃料は短期的に調整できない。その結果、売上▲10％、荒利率▲1.5ポイントといった変化は、営業利益を線形ではなく複利的に侵食する。

さらに、欠品対応に伴う返品処理、未達調整、配送リスケジュールといった非定常オペレーションが追加コストとして発生する。これらは損益計算書上では散発的に現れるが、合算すると無視できない固定費増として作用する。代替率が十分に機能しない局面では、売上回復よりもBEP上昇の方が速く進み、現場の耐久力を削る構造が露わになる。

項目	通常週	混乱週	差分
売上（指数）	180	162〜166	▲8〜▲10％
荒利率	24.0％	22.5％	▲1.5pt
限界利益	43.2	36.5〜37.4	▲5.8〜▲6.7
追加オペコスト	—	＋0.8〜1.2	緊急調達・物流・棚替え
営業利益影響	—	▲6.6〜▲7.9	複利悪化

この損益の谷を浅くする最大の鍵は「代替率」である。代替率を70％から80％へ10ポイント引き上げるだけで、売上影響は概ね半減する。売上影響が「供給不足×（1−代替率）」で決まる以上、代替率の改善は最も費用対効果が高いレバーだ。

実務上の手段は三つに集約できる。
第一に、在庫の分散と安全在庫（SS）の再設計。需要の標準偏差と目標サービスレベルからSSを算定し、年末の不確実性を織り込んでサービスレベルを通常の95％から98％へ引き上げる。バックヤードおよび物流センターで温度帯別のバッファを持たせることが有効である。
第二に、マルチ仕入先とクロスブランドの相互補完。銘柄単位ではなく「価格帯×容量×用途」で代替関係を設計し、欠品時の自動切替を可能にする。
第三に、プロモーション・価格・売場露出のリアルタイム転換。欠品が見えた瞬間に、代替SKUを前面化させ、需要の流入先を意図的に制御する。

重要なのは、これらを個別施策ではなく「代替率を引き上げる一つのシステム」として設計することだ。代替率が上がれば、売上だけでなくBEPそのものが引き下がり、現場の耐久力は質的に改善する。

パラメータ	定義	通常設定	ピーク設定（推奨）
サービスレベル	欠品許容確率	95％	98％
需要標準偏差	日次	基準値	×1.4〜1.6
安全在庫（SS）	z値×σ×√LT	z=1.65	z=2.05
代替率	欠品時の維持比率	60〜70％	75〜85％

海外プレミアムへのシフトは、設計次第で損益の緩衝材（バッファ）になる。単価は高いが、供給の安定性と販促切替の即応性に優れる銘柄を、平時から「リスクヘッジSKU」として定義しておくことが重要だ。

具体的には、緊急時に

• フェース拡大量の即時切替
• エンドや平台への優先展開
• POP・価格表示の簡易切替

が可能となるよう、売場・在庫・販促の連動ルールを事前に標準化する。こうした準備があれば、主力銘柄の欠品時でも需要の逃げ道を確保でき、カテゴリ全体の損益悪化を抑制できる。

重要なのは、海外プレミアムを「偶発的な代替」ではなく、「非常時に機能する戦略SKU」として位置づけることだ。これにより、供給ショックはコントロール可能な変動リスクへと転換される。