アサヒへのサイバー攻撃が波及、主要ビール各社に影響

将来予測：10年後、レジリエンス格差が競争力の主戦場になる

10年スパンで見ると、サイバー対策・オペレーション・在庫管理を一体で設計する「レジリエンス能力」が、新たな生産性として粗利率を2〜3ポイント押し上げる可能性がある。標準化や業界横断の共同SOC、サイバー保険のプール化が進めば、単発のインシデントは経営危機に直結しにくくなる。

一方で、SPOF（単一障害点）を放置した企業は、トラブルのたびに供給が止まり、営業利益を年率0.3〜0.5ポイントずつ失う「慢性的な体力低下」に陥りやすい。供給が断続的に途切れる環境では、「欠品しない力」そのものが最大のブランド資産になる。

小売の将来像は二極化する。レジリエンスを経営の中核に据える企業は、メーカーとデータを共有し、販促・在庫・物流を連動させて、ショックを学習と改善の機会に変える。そうでない企業は、価格競争と人手不足に挟まれ、突発的なトラブルのたびに消耗する。

危機を数値で捉え、意思決定を半自動化できる企業だけが、次の10年を生き残る。

「小売は最前線である」——だからこそ、数字で備える。危機は必ず来るが、損益の谷は浅くできる。
松永渉

（文・松永渉）

短期（〜6ヶ月）：年末・繁忙期の安全在庫と代替リストを店舗運営マニュアルに組み込み、Tabletop演習を実施。政府は投資減税と共同SOCの立ち上げ。財源は交付金の再配分（500億円）と租税特別措置の見直し。
中期（1〜3年）：受発注の二系統化（PEPPOL/AS2）、再稼働SLAの標準化、サイバー保険のプール化（再保険スキーム）。財源は官民拠出のプール基金（年間300億円）。
長期（3〜10年）：サプライチェーン・レジリエンスのKPIを公開KPI化し、資本市場の評価軸に組み込む。政府は統計と開示の枠組みを整備。

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